? 國有資本投資公司組建與運作——重慶渝富_河北省國有資產控股運營有限公司

國有資本投資公司組建與運作——重慶渝富

發布時間:2020-05-25 15:53   瀏覽數:

編者按:

 

在新一輪國資國企改革中,重慶渝富集團堅定不移走“兩轉三化”的市場化轉型之路,突出資本“運動和增值”的基本特征,圍繞“優化資本布局、改善資本結構、強化資本運作、推動資本流動、促進資本增值、維護資本安全”的目標,加快建設以“股權投資、資本運作、金融控股、產融結合”為主要特征的國有資本運營公司。渝富的投資原則、轉型過程中的“三個三”路徑和組織架構形式都是頗有借鑒意義的。

 

經典案例解析:

國有資本投資公司組建與運作——重慶渝富

原創: 華彩咨詢 

前言渝富轉型關鍵節點在于完成“兩轉三化”,兩轉即使命轉化為機遇;交辦任務轉化為業務。三化就是公司化、市場化、國際化。關鍵的核心節點在于如何以更加市場化的方式運作渝富。

一、企業概況

重慶渝富資產經營管理有限公司(重慶渝富集團)是經重慶市人民政府批準組建的國有獨資綜合性資產經營管理有限公司。集團以“智、勇、信、協”為核心理念,著力打造成為市場化金融控股集團、專業化投資運營平臺、國際化資本運作品牌,追求企業價值和社會價值的責任擔當體。

渝富集團成立之初以打包處理不良資產,推動國企重組、破產、改制,土地的整治與儲備為其核心業務領域,隨著重慶市發展趨勢及自身發展模式的變化,逐步發展為以股權投資、基金管理、資本運作為主業,以金融控股為主要特征的國有資本運營公司。

隨著重慶改革的深化,針對“1+8”內各公司,要把部分國有集團公司轉化為巴菲特式、淡馬錫式,或是中投式的投資公司,而渝富就起到了向國有資本運營公司轉型試點的重要作用,要成為以金融綜合服務、城市綜合運營、資產綜合管理為市場核心競爭力,以金融控股為主要特征的千億級國有資本投資運營公司做為轉型目標。

二、渝富轉型路徑

)突出“三條業務主線”

主線一:土地儲備和開發,渝富集團將在積極參與重慶“五大功能區”基礎設施建設、推動產城融合的進程中,以市場化方式開展收購式土地儲備和整治開發。

主線二:股權投資經營,將在建設長江上游金融中心、培育戰略新興產業的進程中以市場化方式開展股權投資、控股經營、市值管理。

主線三:資本運作,將在服務國企改革、國有經濟戰略重組的進程中,以市場化方式開展并購重組債務處置和資產經營管理。

)實施“三方資本運作”

土地資本發動,通過土地的規劃整治提升土地價值,增強公司的資本實力,為金融資本、產業資本運作提供支撐。

金融資本提升,通過打造全牌照的金融投資控股集團,利用金融杠桿放大資本運作規模,更好地為實體經濟服務。

產業資本運作,在有進有退、優化調整現有戰略新興產業、支柱產業布局結構的同時,組建主導型投資基金群,支撐重點項目、開展戰略投資,服務地方經濟發展。

完善“三種管控模式”

模式一:全資要放權,渝富將對現有6個全資子公司,合理放權、充分授權,發揮其運作平臺功能。

模式二:控股要積極,對現有17戶控股經營企業,切實履行股東權力、承擔股東責任,逐步增強主導性和協同性。

模式三:參股不吃虧,對現有25戶參股經營企業,積極發揮股東作用、維護股東權益,促進國有資本保值增值。

在業務轉型方面,渝富通過“股權投資+實體經營”的混合模式向“股權投資+資本運作”的純粹資本運營模式轉型,圍繞著打造重慶市股權類國有資本運營平臺,重慶渝富主業聚焦到股權投資、基金管理和資本運作三大核心業務,以及推動存量資本盤活,增量資本放大上來。

在定位上,職能定位于國資國企改革排頭標兵、國有資本運作重要平臺、重慶經濟轉型實現手段。功能定位于承擔服務戰略功能與市場運作功能,國資國企改革推動平臺、國有資本優化布局操作平臺,“股權投資、資本運作”的市場化運作專業平臺。市場定位上以金融控股為特征、以產業投資為重點、以基金運作為載體的國有資本運營公司。

在三大核心業務上,股權投資是打造股權類國有資本運營公司的重要抓手。將遵循價值規律,以市場為導向,依法合規開展股權投資,重點投向金融領域、戰略性新興產業領域和其他有投資價值的領域。圍繞“兩轉三化”轉型戰略,逐步實現集團有投資不控股、有股權不并表、有資產不負債的目標。

基金管理以“價值化、市場化、資本化”為行動理念,根據項目風險和市場偏好選擇適當的基金組織形式,開展戰略性新興產業直接股權投資、主導型PE基金創設管理和財務性股權投資業務。設立契約、公司、合伙企業等不同組織形式的基金共16只,募集資金總額190.276億元,投資范圍覆蓋新能源、高端制藥業、高新技術、智慧城市等優勢產業。

在資本運作時,在優化配置中推動價值變,著力改善所出資企業資本結構、產權結構,促進資本價值最大化。通過資本運作、資產證券化、收購兼并等,聚合外部優質互補資源,構建企業新的核心競爭力。推動所出資企業分立組合,裂變形成新的競爭優勢,或促進所出資企業戰略合作,發揮協同效應。

渝富轉型發展之后,業務板塊可以分為金融資本運營類、基金業務運營類、產業資本運營類、土地資本運營類和資產經營管理類五大板塊。

在金融資本運營上持有并運營渝富控參股金融企業國有資本,參與企業改革改制和價值培育,推進所持資本進退流轉;推進集團全牌照打造,產生業務的協同效應。包括重慶銀行、西南證券、安誠保險、第三方支付(連富通)、長安汽車金融、重慶股轉中心等。

在產業資本投資運營類上開展戰略性、先導性工商產業投資,開展成長性、創新型工商產業投資,實施股權管理和價值培育。

在土地資本運營類上開展五大功能區土地開發,運用土地資產金融化,提升資本的利用效率,積極探索REITS(房地產信托投資基金)、土地抵押證券等方式直接利用資本市場。

在資產經營管理類上持有、經營、管理渝富實際控制的債權資產、股權資產、實物資產。開展債權資產、股權資產、實物資產市場化收購處置等業務。

在基金業務運營類上持有并運營渝富控參股基金,開展金融、工商、土地等產業的基金募投管退等業務。

渝富集團在投資方式上圍繞集團“兩轉三化”轉型發展戰略,通過股權投資與股權基金投資兩種投資方式實現對企業的參控股。

股權投資包括戰略性投資和財務性投資。戰略性投資即投資重點圍繞服務地方經濟與產業布局;支持區域金融中心建設,直接出資組建三峽擔保、進出口擔保、農畜產品交易所等;支持戰略新興產業發展,出資組建西航控股、通航集團等;支持重大項目落地,運用資本市場,引導京東方液晶面板等落戶重慶;充當戰略投資者,參股機電股份、四聯集團、重慶廣電傳媒等企業。

財務性投資即對于上市公司,按照“價值判斷、財務投資、高拋低吸、兼并收購、交易兌現”的商業邏輯,以短平快財務性投資為商業模式,積極進行股權管理、投資組合管理和資產配置,低買高賣獲得資本市場運營收益。對于非上市公司:通過“價值投資成長性企業股權、組合管理成熟期企業股權、擇機交易兌現增長價值”。商業模式以中長期財務性投資為主,配合提升股權價值,擇機通過并購轉讓、大股東回購、多層次資本市場上市等渠道進退流轉、兌現價值。

股權基金投資包括持有管理型、主導型、參與型基金份額和自有資本直投與基金投資并重。即發起設立基金管理公司并通過基金管理公司發起設立基金。通過管理型基金+主導型基金+參與性基金協同配合的基金組合投資方式,對集團資本運營范圍內的泛行業優秀項目實施穿透式基金投資,根據基金投資回報對基金組合進行動態優化調整,實現資本價值運動增值。重點運營好以戰略性新興產業股權投資基金代表的產業基金群。

以股權或“股權+債權”等方式將資金投向重慶市十大重點發展的戰略性新興產業,引導推進重大項目、重大科技成果轉化、企業并購重組等項目實施。投資以中新互聯互通基金為代表的開放型基金群。中新基金是中國和新加坡資本共同設立的股權投資基金,主要投資于金融服務、航空旅游、交通物流、信息通信等現代服務業領域。投資以國有企業并購重組基金為代表的供給側結構性改革基金群。投資以高科技創新投資基金為代表的風投基金群,助推重慶經濟發展與產業升級。

渝富集團還創新了投資運營模式,就是利用市場化資本運營工具,轉變資本運營模式同時探索自有資本直投與基金投資并重的投資模式來進行運營,運營中心平臺可借鑒并推動資本流動增值和設立基金方式進行投資的運營模式。

在金融協同模式上,渝富集團通過市場化手段進行投資和對地方金融參股控股,旗下金融企業間協同發展,不斷提升集團在地方金融領域的主導地位,為重慶打造長江上游金融中心服務。

  

渝富集團投資運營模式創新

 

渝富集團以打造全牌照金融服務集團為目標,致力于通過市場化手段進行投資,推動參控股金融企業間的協同發展。同時強化境外金融平臺建設,以充分發揮國有資本的影響力、帶動力,不斷提升集團在地方金融領域的主導地位。

  

渝富集團金融協同模式

 

渝富集團在資產管理業務方面,未來將從國企重組和不良債務處置兩方面,轉向以金融產業投資經營、經營性城建項目投資、股權投資和產業投資方面為主,成為重慶市綜合性的資產管理平臺。從國企重組+不良債務處置轉向金融產業投資經營+經營性城建項目投資+股權投資+產業投資。

 

渝富集團資產管理業務

 

在產業基金上,渝富集團整合現有自身資源、當地及周邊資源,實現全方位資源整合協同,并加強投資全過程管理,聚焦融、投運作關鍵,形成渝富集團新業務產業投行式運作模式。將承擔的職責轉換為企業發展的機會。將交辦的任務轉換為市場接軌的任務。探索成渝經濟帶、城鎮化、合作聯盟、產業園區、高新技術及節能環保等機會,全方位整合資源以支撐公司化、市場化、國際化轉型。

 

渝富集團新業務產業投行式運作模式

 

渝富基金按市場化母基金方式運作,以基金平臺覆蓋“多產業、跨階段”的投資標的,成為支持產業發展的綜合投資平臺

 

渝富集團下屬基金

 

服務城市戰略:重慶渝富集團依托于重慶市的建設發展,在享受重慶市政策優惠的同時也需要對重慶市的區域發展規劃提供有力的支持。“重慶五大功能區”的概念在2013年首次被提出,旨在使重慶的區域發展戰略邁向“4.0”時代,重慶渝富集團對此積極響應,并融入到自身的集團戰略中,并同時堅持“走出去”戰略,開拓境外市場。


渝富集團服務城市戰略

 

重慶渝富集團的區域戰略具體內容:與川航、乾茂資本合作設立股權投資基金管理公司,首個運營年度募集規模力爭達20億,重點投向新型城鎮化、新型工業化項目。

與西南證劵、水務資產公司合作設立香港基金管理公司,探索國際資本入渝通道;同時與渝商集團、民商集團、重慶大學深入合作,進一步聚智聚力。扶持產業,投資入股重點產業公司,推動重慶市戰略新興產業培育發展。

服務區縣,攜手萬州、南岸、銅梁、豐都等區縣,發揮各自優勢,整合資源,共同推進土地綜合開發、基礎設施建設和特色產業培育發展。

渝富集團在組織架構、人力資源和企業文化三方面進行了改革,可稱為改革的三大有效支撐。具體來說:

支撐一:組織架構體系變革

變革原因是為匹配渝富集團“兩轉三化”中最重要的市場化經營機制以及國有資本運營公司的新定位。變革方式是以事業部制建設為核心的內部市場化改造。

具體就是通過“做強前臺、做實中臺、做精后臺”的組織架構優化改造,渝富集團初步形成了5個前臺事業部、4個中臺支撐、3個后臺保障的“543”組織架構。其中前臺主要是各國有資本運營業務相關下屬公司或事業部;中臺主要是業務支撐部門,如發展部,風險部;后臺主要是保障部門,如人力資源部

支撐二:人力資源管理優化

優化的原因是因為沒有內部的市場化管理就沒有外部的市場化經營,人力資源市場化是內部管理市場化的重要抓手,并且在組織架構調整之后需匹配新架構進行人力資源管理的優化。優化方式是從“組織安排”變為“雙選競聘”,推行全員績效考核的激勵約束機制。

改革后的效果顯著,現已在全體員工中成功實施了“崗位雙選競聘”,激勵約束機制的推進,充分調動了員工主觀能動性和積極性,形成了“公平競爭、干事創業”的氛圍。

支撐三:企業文化定向培育

在當前國企改革、創新發展的攻堅時刻,匹配國有資本運營公司的企業文化培育顯得尤為重要;通過塑造企業的核心價值理念,建設有渝富特色的企業文化,營造共同歸屬的精神家園,打造“積極作為、敢于擔當的責任企業,遵循規律、創造價值的市場主體”。

經過改革后,渝富集團搭建起了企業文化建設載體,增強員工共建共享命運共同體的意識,不斷提升員工使命感、價值感、榮譽感和歸屬感,努力共同建設責任國企、文化渝富、百年品牌。

集團治理方面,集團董事會有董事長一名(目前為重慶市沙坪壩區委書記,擁有良好的政企背景)、董事一名(區地稅局局長)、職工董事一名(金融事業部部長)、外部董事兩名,董事會對出資者負責。集團監事會主要由集團總部的職工和外部人員構成,外部監事主要包括會計事務所副總、土地評估公司董事長,這樣的人員組合能產生集團內外的互動,為集團決策帶來多方面視角。

管控體系上重慶渝富集團對其涉及的子公司有三種分類:全資子公司、控股型子公司和參股子公司,并分別對其實行三種不同的管控模式,以配置和整合集團各個下屬企業優勢資源,培養各個下屬企業成長能力和競爭能力,降低企業風險、加強集團整體風險管理。

渝富集團管控體系

對于全資子公司,渝富集團做到合理放權、充分授權,即注重意圖傳遞,也注重子公司董事會的決策體系的打造,給予公司較大的自主權,充分發揮其運作平臺功能。對于控股子公司,渝富集團切實履行股東權力、承擔股東責任,積極通過治理制度安排和治理體制優化,對控股子公司有一定的制度輸出,增強母公司主導性和子公司間的協同性。對于參股子公司,渝富集團積極發揮股東作用、維護股東權益,基于法規并遵照制度,注重法理規定內運行,確保促進國有資本的保值增值。

三、借鑒意義

重慶渝富的改革偏重于大金融板塊的建設,資本運作所帶來的收益已經總體超過實業經營,擁有廣度更加開闊的投資視野,投資方向則更加具有長遠戰略性,達到了以理念輸出獲取超額利潤的高度。渝富的投資原則、轉型過程中的“三個三”路徑和組織架構形式都是頗有借鑒意義的。

“渝富”國有資本投資原則是什么有前景就投,什么產業運作規范就投。如果把它定位于投資戰略性新興產業,只投資而不控股,不管國有、民營,還是外資企業,只要有市場、有前景、有回報,它都可以投。表面上看重慶渝富的這種投資原則頗有機會主義色彩,實際上已經達到長袖善舞、無招勝有招的境界,這主要是因為重慶渝富還揮舞著兩柄長劍即金融和地產,幾乎所有產業都是與這二者有必然聯系的,因此一個產業只要有前景,只要行業規范,結合金融和地產的大基礎大平臺就可以找到將其打造成為至少是區域內的領軍企業的發展路徑,不外乎是控股、參股方式有所區別從而體現戰略性考量。

在改革上重慶渝富以土地開發、融資運作和產業發展三元結合,可以賺快錢的時候也不放過機遇,值得培育的戰略增長點注重控制,能持續提供現金流的穩定產業放手授權,既是金融運作的高手、也是戰略投資的高手,還是集團化管控運作的高手。

在組織架構部門職能改革上,前、中、后臺形成的矩陣結構在很多領域廣泛應用,被證實是兼具靈活度和穩定性的一種架構,子公司按照這種標準劃分所帶來的最大好處是最大化發揮橫向協同效應,同時又避免了單一矩陣結構的多種問題。

所屬類別:探索與實踐
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